Stressværktøj der virker!

Stressmap er et dialogbaseret brætspil udviklet af Stressmap IVS – Jesper Bang (Cand.merc), Carsten Thomas Hansen (Cand.psych) og stressforsker Bo Netterstrøm (DrMedSci). Stressmap forener sundhed med virksomhedens mål om at skabe forretningsmæssige resultater og handler om: ”Hvad der skaber stress og hvad, der afhjælper stress på arbejdspladsen”.

Kontakt os nu!
Historier driver værket!

Historier driver værket!

Historier er centralt i Invert Labs gamificationmetoder. Se et eksempel på blot én af de historier der danner grundlag for Stressmap spillet.
Read More
Stress & indvirkning på arbejdsevne!

Stress & indvirkning på arbejdsevne!

Udtrykket "Stress er ikke et issue hos os, vi fokuserer mere på performance", er gift for en organisationskultur. Sammenhængen er central for, at organisationen kan agere fornuftigt.
Read More
"Enterprise spil er på vej frem"

"Enterprise spil er på vej frem"

Ifølge en nylig Gartner Research Report anslås det, at mere end 50 procent af organisationer i 2015 vil vil gamificere mange af deres processer. Læs rapporten her!
Read More
Vi uddanner dig i vores spil!

Vi uddanner dig i vores spil!

Invert Lab gør psykologer licenserede Stressmap afviklere. Bliv fast samarbejdspartner, der kan afvikle spillet under licens. Se mere hér!
Read More

Kontormiljø – spillet

Stressmap er simulering, men det er også identifikation. Kontormiljø spillet tager udgangspunkt i Jane.

Jane har arbejdet i kundeservice i stort amerikansk firma i 5 år. Mandag før jul vågner hun op med en følelse af, ”at være ved siden af sig selv”. Jane tager på arbejde og taler med sin nærmeste leder. Jane fortæller til lederen, at hun ikke har det godt og at hun med indførelsen af det nye kundeservicesystem (program) føler hun hele tiden er bagud. Lederen siger til Jane, at sådan har ”vi andre det også” og at det er i orden, at Jane bare skal skruer ned for ambitionsniveauet.

Jane arbejder resten af mandagen. Da hun kommer hjem har hun en følelse hun aldrig har haft tidligere i sit liv: ”følelsen af, at være helt nøgen” – ”klædt af”. Mandag aften taler Jane med sin kæreste og bryder helt sammen – græder. Næste dag, om tirsdagen, ringer Jane til sin nærmeste leder og sygemelder sig med stress. Efter Jane har talt med sin leder føler Jane sig meget træt og sover resten af dagen.

De næste to uger oplever Jane, at det er som om at det ”roder” oppe i hendes hoved. Jane oplever at være meget rystet over, at opleve sig selv som en person der har mistet alt overskud – overskuddet til sin søn på 3 år, overskuddet til kæreste, – overskuddet til sine nærmeste, og ikke mindst overskuddet til selv at bringe ro, glæde, overblik og effektivitet tilbage i sit arbejdsliv.

I disse to uger oplever Jane sig selv som en person der langsomt er blevet pillet fra hinanden, – som en person, hvor de færdigheder hun normalt identificerer sig selv med er forsvundet fra hende over de sidste 2 år.

Jane har normalt et billede af sig som en person der udadvendt/social, glad, konstruktiv, ærlig, konfronterende, ansvarsfuld, løsningsorienteret, god til at samarbejde, en person med selvtillid, en person der oplever, at hun er noget værd. Jane beskriver også sig selv som en person der er ”perfektionistisk” – en person for hvem det er vigtigt at de arbejdsopgaver hun foretager sig bliver gjort rigtigt. Der må ikke laves fejl!

Jane spørger sig selv hvordan kan dette ske? At jeg føler mig helt ”nøgen”! Føler at jeg er blevet pillet helt fra hinanden!

Gennem de sidste 2 år har Jane oplevet en nedadgående motivation for sit arbejde. I perioder hvor Janes mor har oplevet hende mere irritabel end normalt har Janes mor spurgt, om der er noget hun kunne hjælpe Jane med? Janes svar har været, ”at det skal du ikke, jeg skal bare lige igennem den her periode. Jeg skal nok klare det. 

Der er dannet nye teams. Ved dannelse af nye teams udnævnes en kollega til teamleder. For Jane har kollegaen ændret sig efter, at hun blev udnævnt til teamleder. Jane oplever at have mistet en god kollega, der var vigtig for Jane. Janes tillid til kollegaen er mindsket. Jane ved ikke om hun kan stole på hende.

Der er lavet ny organisering af arbejdet  - nye arbejdsgange.  Jane skal indgå i både relation til eksterne samarbejdspartnere og interne kollegaer. Det er i særdeles indenfor det sidste halve år, med indførelsen af et nyt kundeservice ”ticket system”, at  Jane har oplevet at være bagud, at hun begår flere fejl, og at hun tager ”arbejdet med hjem” i form af følelsen af dårlig samvittighed over ikke at kunne bevare overblikket.

Jane har i tiltagende grad oplevet, at med indførelsen af ”ticket systemet”, har mængden af arbejdsopgaver overskredet hendes grænse for hvad hun kan håndtere og bevare overblikket over på en måde hvor hun samtidig udfører arbejdsopgaverne fejlfrit. Jane oplever/føler sig selv mere og mere utilstrækkelig – på arbejde, og når hun kommer hjem. På arbejde reagerer Jane mere og mere med irritation over andre kollegaer og overfor arbejdsopgaver, samtidig med at Jane i stigende grad trækker sig fra sociale situationer. Med tiden kommer en følelse af ”ligegyldighed” til at præge Jane i relation til arbejdet med ”ticket systemet”. En ligegyldighed mod overhovedet at kunne nå at håndtere alle arbejdsopgaverne. Denne følelse af ligegyldighed forbinder Jane endnu mere med den dårlige samvittighed.

Jane er presset. Jane oplever at hun ikke kan leve op til de krav hun stiller til sig selv i relation til hvornår hun vurderer, at hun har udført sit arbejde godt nok. Jane oplever, at hun ikke kan indfri de krav ledelsen stiller til hendes udførelse af arbejdsopgaver. Jane oplever, at den grad af ”kontrol” hun selv ønsker at have i relation til sit arbejde er væk, da hun gang på gang erfarer at hun mister overblikket. Jane befinder sig i en ”performancecage” – en tilstand hvor Jane i tiltagende grad er begyndt at opleve at hendes koncentrationsevne er mindsket og at arbejdshukommelse ikke har samme spændvidde som den plejer.

Jane føler nu, at hun ikke er god nok. Ved flere lejligheder har Jane fortalt til sin ledelse hvordan hun har det og hvordan det nye ticket system er for meget for hende. Hun har fortalt, at hun mener, at hun ikke har haft nok tid til at forberede og øve sig på at håndtere det nye ”ticket system. Men ledelsen foretager sig ikke noget konkret i forhold til støtte Jane. 

Kontakt os for at få en demo af “Jane” spillet.

Certificeret i Stressmap?

franchise_small

Invert Lab tilbyder Franchising og licensering af Stressmap metoderne til andre psykologer. Modellen er et system til implementering af de koncepterInvert Lab producerer og den teknologi der anvendes til spil. Modellen er baseret på et tæt og vedvarende samarbejde mellem psykolog virksomheder og Stressmap Teamet hos Invert Lab. Invert Lab har dermed mulighed for at overdrager til sine franchisetagere retten og forpligtelsen til at drive spil virksomhed i henhold til Invert Labs koncept og drejebøger for sammt.

Denne ret berettiger og forpligter den enkelte franchisetager til mod et direkte eller indirekte vederlg at anvende Invert Labs Navn, Brand og varemærker, know how, forretningsmetoder, teknologi, processer, opskrifter og andre immaterielle rettigheder, altsammen understøttet af en forpligtelse for Invert Lab til at yde vedvarende forretningsmæssig og teknisk bistand, inden for rammerne og en given kontraktperiode i henhold til en skriftlig franchiseaftale, der med dette formål er indgået mellem parterne.

Kontakt os for at høre mere.

carsten_franchise

 

 

Guide til god stressledelse

BO_3

Næsten hver sjette erhvervsaktive dansker bliver ramt af stress eller arbejdspres i en grad, der fører til sygemelding [1]. Her er gode råd fra et aktuelt dansk forskningsprojekt til at håndtere og forebygge stress-sygemeldinger.

Artikel udgivet af Ledelseidag.dk nr. 5, Maj 2013.
Af Yun Ladegaard, arbejdspsykolog, Roy Langer, organisationskonsulent, og Bo Netterstrøm, seniorforsker (alle med tilknytning til Bispebjerg Hospital)

Det kan komme som et chok, når en medarbejder bliver sygemeldt på grund af stress. Lederen har måske slet ikke set det komme og med god grund, for den pågældende medarbejder har i perioden op til sygemeldingen gjort alt for selv at klare det. I andre tilfælde kan der have været flere tegn på belastning; ændringer i adfærd, gråd, vægelsind, og der har måske været tale om problemer på hjemmefronten.

Hvad gør du som leder? Hvordan kan kontakten med den sygemeldte forløbe? Hvordan hjælper du den sygemeldte bedst muligt tilbage? Og hvad med kollegaerne?

Denne artikel tager udgangspunkt i forfatternes viden og erfaring kombineret med viden fra et nyt dansk forskningsprojekt, COPEWORK [2], som har undersøgt, hvad der sker på arbejdspladsen, når en medarbejder bliver sygemeldt med stress. Undersøgelsen bestod af dybdegående interviews og omfattende spørgeskemaer fra ledere, arbejdsmiljørepræsentanter og stresssygemeldte medarbejdere fra 38 arbejdspladser [3]. Vi vil i artiklen give en række konkrete løsningsforslag til at håndtere og forebygge stress og stresssygemeldinger på arbejdspladsen.

Hvad er stress?

  • Når én eller flere medarbejdere rammes af stress, har det typisk negative, sociale og økonomiske konsekvenser for arbejdspladsen.
  • Stress er kroppens svar på belastning og en naturlig reaktion, som gør kroppen klar til at yde sit maksimale.
  • Man bliver stresset, når de belastninger/udfordringer, man udsættes for, er større end de ressourcer, man har til rådighed.
  • Kortvarig stress kan være stimulerende og udviklende, mens langvarig stress svækker immunforsvaret og med tiden kan være årsag til depressioner og hjerte-kar-sygdomme.

Skab en god løbende kontakt under sygemeldingen
Når en medarbejder er sygemeldt med stress, er det dit ansvar som leder at styre kontakten. Det er naturligvis vigtigt at respektere den sygemeldtes grænser og give ro til restitution. Omvendt er det vigtigt for den sygemeldte at bevare kontakten til arbejdspladsen og stadig føle sig som en del af arbejdspladsen på trods af sygemeldingen.

En god løbende kontakt mellem leder og sygemeldt under sygemeldingen viste sig i forskningsprojektet at være nøglen til en hurtig og succesfuld tilbagevenden til arbejdet. Nogle ledere opdaterede løbende den sygemeldte omkring, hvad der skete på arbejdspladsen, og på flere arbejdspladser var den sygemeldte kommet ind til et møde eller frokostpausen og talt med kollegaerne.

Undersøgelsen viste også, at deltidssygemeldte medarbejdere kom hurtigere tilbage på fuld tid, sammenlignet med fuldtidssygemeldte, på trods af samme symptomniveau. Årsagen til dette var blandt andet, at det var lettere at optrappe i arbejdstid, når man havde bevaret den daglige kontakt til arbejdspladsen. Lederne beskrev, at det vigtigste var at “fange det tidligt” og få medarbejderen deltidssygemeldt, give plads til restitution og fri til, at medarbejderen kunne gå i behandling.

Lovpligtig sygefraværssamtale
Du har som arbejdsgiver pligt til at afholde en samtale med den sygemeldte inden fire ugers sygefravær, og der er ingen regler for, hvor tidligt samtalen må ligge. Formålet er at afdække, hvornår den sygemeldte kan forventes at vende tilbage, sygemeldingens forventede varighed og muligheder for en hurtigere tilbagevenden ved særlige hensyn, som for eksempel gradvis opstart eller ændret arbejdsopgaver.Læs mere på Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside:
Retningslinjer for sygefraværssamtaler
Hvad må du spørge om?

Gradvis optrapning i arbejdet
Efter et stresssammenbrud er det vigtigt med en periode til at restituere. Man har ofte søvnproblemer og føler sig konstant træt og udmattet, man har måske svært ved at falde i søvn på trods af trætheden. Hukommelsen og andre kognitive evner er svækket, man har måske larmende tanker, hukommelsesbesvær, og selv simple ting virker uoverskuelige. Det tager tid at komme sig og få kroppen til at fungere igen. Gåture, moderat motion og ro kan være løsningen her.

Efter nogen tid fungerer søvnen, man begynder at kunne overskue hverdagen igen, men føler sig formentlig ikke parat til at starte op på arbejde som tidligere. Samtidig er det vigtigt, at der ikke går alt for længe, før man kommer tilbage. Det er en vigtig del af helbredelsen, at man igen bliver del af det sociale fællesskab og får nogle succesoplevelser på arbejdet.

Læg en plan for gradvis optrapning af arbejdet i samarbejde med den sygemeldte
Vi anbefaler en delvis raskmelding, hvor den sygemeldte langsomt og gradvist vender tilbage. Nogle stressramte vil gerne meget hurtigt tilbage, men det er hér vigtigt, at du som leder tager ansvar for processen. Hellere færre opgaver og flere succesoplevelser end tilbagefald.

Forslag til køreplan:

  1. Inden opstart kan det være en god idé, at den sygemeldte kommer ind på arbejdspladsen, måske deltager i frokostpausen, taler med kollegaerne, mærker stemningen og sidder lidt på sin plads.
  2. Første uge kan for eksempel bestå af få arbejdstimer mandag, onsdag og fredag.
  3. Optrap herefter løbende arbejdstimer og dage. Antallet af arbejdstimer kan for eksempel øges med to til fire timer om ugen. Det kan være godt at bevare onsdag som ugentlig fridag i en periode.
  4. Regn med en optrapning over en længere periode (varierer afhængigt af sværhedsgrad).

En klar aftale om, at det er okay at tage hjem, når det bliver for meget, eller sige fra over for arbejdsopgaver, som er for krævende, kan være en stor støtte for den sygemeldte.

Afhold løbende statusmøder
Et ugentligt statusmøde kan for eksempel ligge hver fredag (behøver ikke vare længe, men vigtigt, de bliver afholdt). Her tales om, hvordan ugen er gået, om optrapning i timer, arbejdsopgaver og så videre. Det er vigtigt, du holder fast i de løbende møder, selvom alt går efter planen. Nogle sygemeldte oplever, at når de har været tilbage en måneds tid, virker det, som om omgivelserne glemmer, de har været syge. Det tager længere tid at komme sig, og der skal derfor tages hensyn i en længere periode.

Hvilke arbejdsopgaver?

  • Start med simple begrænsede opgaver, undgå stramme deadlines, og sæt generelt rigeligt tid af til opgaverne.
  • Hellere færre opgaver og flere succesoplevelser.
  • Tal med den sygemeldte om, hvad der inden sygemeldingen var belastende i arbejdet, og undgå disse i en periode eller ændr dem, så de virker mindre belastende.

Involver kollegaerne
God stressledelse består i en klar kommunikation og involvering af kollegaerne. Informér omkring den langsomme genoptrapning, hvor mange timer den sygemeldte er oppe på, og gør det til et fælles mål på arbejdspladsen at få den sygemeldte tilbage.

Forskning viser, at kollegaerne er afgørende for den sygemeldtes tilbagevenden. Uden støtte fra kollegaerne lykkes det sjældent at komme tilbage. Det er vigtigt, at du som leder involverer kollegaerne så tidligt som muligt. Flere ledere i forskningsprojektet havde gode erfaringer med, at den sygemeldte kom ind og fortalte kollegaerne, at vedkommende var syg med stress, eller at lederen med tilladelse fra den sygemeldte gik i dialog med kollegaerne.

Forskningsprojektet viste, at det var vigtigt for kollegaerne at vide, hvorfor vedkommende var væk. En åbenhed omkring sygemeldingen fra starten skabte forståelse og mulighed for, at kollegaerne kunne støtte den sygemeldte bedst muligt, og man undgik rygtedannelse. Vær opmærksom på, at kollegaerne ofte udviser forståelse den første måned, men herefter kan blive irriterede, hvis der ikke sker klare fremskridt. Bevar derfor kommunikationen og involveringen af kollegaerne gennem hele genoptrapningsperioden.

På mange arbejdspladser må kollegaerne dække den sygemeldtes arbejde under sygefraværet. Dette er problematisk på flere måder. For det første kan det skabe en irritation mod den sygemeldte, en gradvis langsom tilbagevenden bliver konfliktfyldt. For det andet kan det øge risikoen for, at flere bliver sygemeldte med stress. Lederne, som i projektet håndterede stresssygemeldingen bedst, “forhandlede opad” (dvs. sagde fra i forhold til urealistiske mål og deadlines fra øvre ledelse for at skærme medarbejderne), prioriterede arbejdsopgaverne og lavede en realistisk målsætning for afdelingen under sygefraværet, således at kollegaerne ikke blev overbelastet.

Forebyg, at det sker igen
Forskningsprojektet peger på flere muligheder for lederen for forebyggelse af stress og stresssygemeldinger:

Tilfør konkret viden om stress til arbejdspladsen
Blandt både ledere og kollegaer var der ifølge undersøgelsen generelt en meget begrænset viden om stress, -symptomer og -belastninger. Problemet var, at stress ofte blev forbundet med en personlig svaghed, og det kunne udmunde i en irritation og utålmodighed i forhold til den sygemeldte. Mange interviewede savnede konkret viden og værktøjer til, hvordan de skulle håndtere situationen, og flere ledere havde ikke mulighed for at få professionel rådgivning i forhold til situationen og måtte selv finde på noget.

Løsningen blev på nogle arbejdspladser, at der blev indført tiltag, som slet ikke løste stressproblematikken, men i værste tilfælde forværrede situationen. På en arbejdsplads blev løsningen “fælles zumba”. Dette havde til formål at styrke fællesskab og afstresse medarbejderne, men løste slet ikke stressproblematikken, da medarbejderne følte sig så presset i arbejdet, at selv et toiletbesøg var problematisk. Således øgede zumbaen arbejdspresset på grund af den tid, det tog, og signalerede en manglende ledelsesmæssig forståelse for situationens alvor.

Invitér en professionel ud og fortæl om stress
En professionel vil kunne fortælle om stress, så alle får viden om, hvad stress er, årsager, symptomer osv. Dette kan aftabuisere og fjerne fordomme omkring stress.Fordelen ved at få en person udefra til at fortælle om stress og styre den efterfølgende dialog er, at det kan give en større åbenhed hos medarbejderne og villighed til at fortælle, hvad de oplever som belastende. Vær bevidst om din position som leder, som kan gøre det vanskeligt selv at skabe en åben dialog om stress.

Vær åben omkring stress og villig til at foretage de nødvendige forandringer
Stress forbindes ofte med svaghed, og det er derfor sårbart at skulle vedkende sig, at man er stresset både over for sig selv, kollegaer, men i særdeleshed over for lederen. Mange vil gå langt for at undgå at skulle bede sin leder om hjælp. Det er derfor afgørende, at du som leder går forrest i forhold til at legitimere stress og skabe tillid til, at man kan komme til dig, når man føler sig belastet.

En legitimitet omkring stress på arbejdspladsen er fordelagtig, fordi medarbejderne vil komme tidligere, når de føler sig belastet, i stedet for i lang tid at kæmpe for selv at klare det. Således kan en sygemelding måske helt undgås, eller man kan nøjes med en deltidssygemelding. Hvis ledelsen tidligere har vist rumlighed og hjulpet syge medarbejdere, vil andre medarbejdere føle sig trygge i forhold til at komme og bede om hjælp. Omvendt kan man ikke forvente, at medarbejderne henvender sig tidligt, hvis man eksempelvis fyrer sygemeldte efter 120 sygedage. Åbenhed skabes således først, når der er en viden om stress og en reel villighed fra ledelsens side til at foretage de nødvendige forandringer i forhold til belastningerne. I forskningsprojektet mødte vi flere arbejdspladser, hvor ledelsen følte, de var åbne omkring stress, men hvor medarbejderne absolut ikke ville henvende sig af frygt for at stå forrest i rækken til næste prikkerunde.

Tip fra en topleder: Er stress legitimt hos jer?
En topleder fra den finansielle sektor oplevede en stor forskel mellem de ansattes opfattelse af stress i eget versus kollegernes tilfælde:Når han arbejdede med åbenhed omkring stress, startede han med at lave en håndsoprækning;

  • “Hvem synes, det vil være legitimt, at en kollega bliver sygemeldt på grund af stress?” (her rækker mange ofte hånden op).
  • ”Hvem synes, at det er legitimt, hvis du selv bliver sygemeldt på grund af stress?” (antallet er ofte langt lavere)

På denne måde kan man få en indikation af, hvorvidt stress opfattes som legitimt, og arbejde videre herfra.

Lav en sygefraværspolitik med klare retningslinjer for langtidssygemeldinger
Forskning viser, at en konkret, detaljeret sygefraværspolitik er vigtig. Sygefraværspolitikken bør ikke adskille fysisk sygdom fra psykisk, men gælde alle langtidssygemeldinger. I forskningsprojektet fandt vi, at en klar, detaljeret sygefraværspolitik var en støtte for både ledere, sygemeldte og kollegaer.

Sygefraværspolitikken bør indeholde klare retningslinjer for, hvad der sker, når en medarbejder langtidssygemeldes. Hvem tager den første kontakt, hvornår kan man forvente at blive kontaktet, og hvordan forløber kontakten under sygefraværet? Retningslinjerne kan også beskrive, hvilke handlemuligheder arbejdspladsen har for at hjælpe langtidssygemeldte tilbage, for eksempel delvis opstart af arbejde, ændringer af arbejdsopgaver, fri til at gå til behandling samt firmabetalte behandlingstilbud gennem for eksempel sundhedsforsikringen. Læg politikken på intranettet eller i personalehåndbogen, så sygemeldte og ledere har let adgang til den, når det bliver relevant.

Gør stressforebyggelse til et strategisk mål
Arbejdsmiljøindsatsen bør være af højeste prioritet på enhver virksomhed, bare tænk over, hvad sygemeldte medarbejdere, menneskelige fejl og udskiftning i personale koster arbejdspladsen.

I forskningsprojektet fandt vi, at de bedste arbejdsmiljømæssige tiltag blev gennemført på de arbejdspladser, hvor arbejdsmiljøorganisation og ledelse arbejdede tæt sammen, ofte med vejledning fra professionelle arbejdsmiljørådgivere.

Få mere viden om stress
Du kan læse mere om resultaterne fra COPEWORK-projektet og downloade rapport fra undersøgelsen på hjemmesiden www.copestress.dk eller ved at klikke her.

 

Undgå for alt i verden “fælles Zumba”!

BO

Virksomheder har tendens til at starte det forkerte sted ift. stress på arbejdspladsen. Dette er den helt klare erfaring fra de undersøgelser og projekter Læge og stressforsker Bo Netterstrøm har deltaget i de seneste par år.

Bo Netterstrøm har erfaring med stress og er nok en af Danmarks førende indenfor feltet i Danmark. Bo Netterstrøm er aktiv i Invert Lab og medvirker som Ekspert til at forædle og udbrede produktet Stressmapp.

Bo Netterstrøm’s erfaring er, at kollegaer på mange arbejdspladser må dække den sygemeldtes arbejde under sygefraværet. Dette er problematisk på flere måder. For det første kan det skabe en irritation mod den sygemeldte, og en gradvis langsom tilbagevenden bliver konfliktfyldt. For det andet kan det øge risikoen for, at flere bliver sygemeldte med stress. Ledernes umiddelbare handling er, at de “forhandler opad” (dvs. siger fra i forhold til urealistiske mål og deadlines fra øvre ledelse for at skærme medarbejderne), prioriterer arbejdsopgaverne og laver en realistisk målsætning for afdelingen under sygefraværet, således at kollegaerne ikke blev overbelastet yderligere.

Dette er måske en forståelig løsning for medarbejderne, men for en virksomheds performance og konkurrenceevne kan denne menneskelige handling fra en mellemleder være meget problematisk.

Forebyg, træn, og undgå at det sker igen!

Virksomheden er nødsaget til at tilføre konkret viden om stress til arbejdspladsen.
Blandt ledere og kollegaer er der generelt en meget begrænset viden om stress, -symptomer og -belastninger. Problemet er, at stress ofte bliver forbundet med en personlig svaghed, og netop dette kan udmunde i en irritation og utålmodighed i forhold til den sygemeldte. Bo Netterstrøm’s erfaring far talrige undersøgelser i virksomheder er, at medarbejderne savner konkret viden og værktøjer til, hvordan de skal håndtere situationen. Flere ledere har ikke mulighed for at få professionel rådgivning i forhold til situationen og må selv finde på noget.

Løsningen på nogle arbejdspladser er, at der bliver indført tiltag, som slet ikke løser stressproblematikken, men i værste tilfælde forværrer situationen. Bo Netterstrøm har set flere eksempler på at løsningen – den såkaldte “fælles zumba” hvor gruppediskussioner og lege blev initieret for at løse stressproblemerne. Dette havde til formål at styrke fællesskab og afstresse medarbejderne, men løste slet ikke stressproblematikken, da medarbejderne følte sig så presset i arbejdet, at selv et toiletbesøg var problematisk. Således øgede “zumbaen” arbejdspresset på grund af den tid, det tog, og signalerede en manglende ledelsesmæssig forståelse for situationens alvor.

Virksomhederne skal være åben omkring stress og villig til at foretage de nødvendige forandringer
Stress forbindes ofte med svaghed, og det er derfor sårbart at skulle vedkende sig, at man er stresset både over for sig selv, kollegaer, men i særdeleshed over for lederen. Mange vil gå langt for at undgå at skulle bede sin leder om hjælp. Det er derfor afgørende, at en leder går forrest i forhold til at legitimere stress og skabe tillid til, at man kan komme til dig, når man føler sig belastet.

En legitimitet og forståelse for signaler og afhjælpning omkring stress på arbejdspladsen er fordelagtig, fordi medarbejderne vil komme tidligere, når de føler sig belastet, i stedet for i lang tid at kæmpe for selv at klare det. Således kan en sygemelding måske helt undgås, eller man kan nøjes med en deltidssygemelding. Hvis ledelsen tidligere har vist rumlighed og hjulpet syge medarbejdere, vil andre medarbejdere føle sig trygge i forhold til at komme og bede om hjælp.

Åbenhed skabes således først, når der er en viden om stress og en reel villighed fra ledelsens side til at foretage de nødvendige forandringer i forhold til belastningerne. Mange virksomheder er kendetegnet ved at ledelsen føler at de er åbne omkring stress, men hvor medarbejderne absolut ikke vil henvende sig af frygt for at stå forrest i rækken til næste prikkerunde.

Dette paradoks er hele grundlaget for hvorfor Stressmapp er et centralt værktøj i fremtiden for virksomhed og medarbejdere. Det kan skabe de rette rammer og ændre såvel ledelse som medarbejderes holdning til stress.
Få mere viden om stress
Du kan læse mere om resultaterne fra COPEWORK-projektet, hvor Bo Netterstrøm var central deltagter. Download rapport fra undersøgelsen på hjemmesiden www.copestress.dk.